卓有成效的管理者9：管理如人生！核心问题都是相通的
各位书友大家好，欢迎来到老齐的读书圈，今天我们将结束这本彼得德鲁克的经典，卓有成效的管理者。昨天我们说到了电脑和决策的关系，电脑问世之前一个大型企业，真正参与决策的人很少，这就导致了中层干部没有锻炼的机会，而电脑出现之后，将行业进一步划分，经理人有了更多的自主权力，借助电脑也能够完成更多的工作，电脑让组织化整为零了，这样就让很多中层管理者有了表现的机会，举个例子，以前大型企业指的就是工厂，绝大多数都是工人，根本没有决策的能力，但现在的大型企业，指的是苹果，谷歌，腾讯，阿里，这些企业中绝大部分员工都是案头工作者，也就是说白领接近与管理者，而蓝领则距离很远。现在一个基层白领每天的工作基本就是做方案，写报告，谈合作，而高级管理者的工作，也无非如此。所以电脑的出现，大量激活了白领的工作空间，让脑力劳动越来越细分，市场也越来越大。以至于现在大企业，干脆不要生产制造这一块了，自己做出产品，再找代工厂加工即可。
最后，我们不妨把这本书的要点提出来再看下。本书首先提到了时间，上来就让大家做好时间记录，你的时间使用情况很可能跟你的印象完全不一致，所以你必须先记录时间，再去分析时间。先把时间拯救出来，才能谈得上卓有成效的管理。
其次，管理者要把眼光盯在贡献上，这说的是以结果，并且以别人预期的结果为导向。管理者要重视的是方法，目标和结果。
第三，充分发挥别人的长处，利用长板效应，打造一个完美的组织，对于缺点，只要不影响长板发挥的，就应该多多容忍。
第四，要事优先，在工作中分清主次，因为时间总是稀缺，所以必须要做重要的事情，而不要被紧急的事情牵着鼻子走。管理者应该懂得拒绝，不能被压力所左右。
第五，有效决策，先把决策分类，哪些是日常的，哪些是方向性决策，日常决策要更加注重逻辑，而方向性决策，则要更加谨慎，需要站的更高，看的更远，以长远发展为依托，寻找企业发展的方向，同时也需要管理者有担当，不能当老好人，需要能够乾坤独断。并且制定详尽的计划，严格按照标准执行。
作者说，有效管理并不是高不可攀，只要你照着做，一定可以达到。平凡人在一起做不平凡的事，这没什么大不了，很多企业也都取得了巨大的成功，而且这种成功的速度越来越快，成功的高度也越来越高。
另外，老齐也给大家补充点内容，管理并不是100-1=0的游戏，他允许你犯错误，甚至还允许你犯不小的错误，只要关键的几个问题正确，其他小错误很多也不重要，你说腾讯和阿里有没有冗员？肯定有，有没有闲着不干活还捣乱的人，肯定也有。有没有做错了的项目，没干几天就死了，太多了简直不胜枚举，有没有高价收购来的公司，没几天就死了，赔的血本无归。这简直比牛粪还要多，但这都无所谓，只要他们大的方向正确了，阿里做好了电商和金融，腾讯做好了社交和游戏，其他的东西错的再多也没关系。所以这就是管理上所包容的地方，举个反例，当年日本式管理风靡美国，乃至全世界都在学习，当时很多经典案例，说日本人压缩成本到了变态的程度，要几个人一起去上厕所小便，之后一次性冲洗。但现在索尼，三菱，夏普这些企业全都陷入了困局，说白了就是方向没做对，其他的地方抠的再细也是白搭。美国式创新和日本式管理在长久的竞赛中完胜，最后大家发现，业务方向才是根本。有了好的创新，有了好的想法，才是企业未来的方向。所以从这个方面，一个卓有成效的管理者，首先要解决的问题是，我要干什么？这个问题可能占据企业价值的70%，剩下才是找哪些人，如何把这个事干好的问题，这个问题只占20%，再剩下的10%才应该是日常的，所以一个优秀的管理者，应该始终拿着望眼镜在找方向。而不应该陷入到具体的业务当中。
所以可见，互联网时代的管理和彼得德鲁克所处的工业时代的管理又是两回事，过去好像是高速公路上形成，方向几乎是相同的，无非就是生产，制造，销售这么点事，产品也少的可怜。不是吃的就是用的，而且都是有实物可模仿的东西。所以对于方向感的要求并没有那么高，顶多就是让你判断一下，该做什么不做什么，杰克韦尔奇上任之后，果断的砍掉了很多业务线，这就是魄力所在。但现在的社会可完全不同，就好像一艘没有雷达，但已经行驶到了太平洋中心的轮船。连东南西北你都找不到，下一步朝哪个方向开，成为了生死成败的大事。方向错了，船开的越快，你就死的越快。最悲催的是，正确的方向往往极具欺骗性，他会让你觉得，这个方向是最错误的那个。比如当时电商大战，烧钱烧的所有人都觉得，这是一个典型的作死的节奏。最后没想到的是，烧钱最多的，作死最彻底的，竟然活过来了，还成了巨头。当年视频的情况刚好相反，大家都觉得跟电商学，烧钱烧死对方，我就赢了，结果烧了这么多年下来发现，谁也烧不死谁，已经上市的都顶不住压力又退市下来。全都卖身求包养。视频的江湖注定惨淡收场。
至于创新，这东西永无止境，比如滴滴，一共才出来没几年，但已经是一个几百亿美元的公司了，外卖也是如此，新美大联合体如今也已经迈入巨头行列
最后，跟大家分享一下，彼得德鲁克的名言吧。
第一，管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。
第二条，时间稍纵即逝，无法储存，所以时间才是最短缺的东西。
第三条，才能本身毫无用处。许多有才华的人生命碌碌无为，通常是正因他们把才华本身看作是一种结果。而正确的做法是，才能必须与实践相结合，才会产生卓有成效的结果。
第四条，你能够很容易看到这些人没有贡献。他们失败的原因在于，某些管理者有个常犯的毛病，即专家式的傲慢。认为别人都就应懂得他们的术语，并按照他的方式来思维。……他们认为其余的人即使不沟通，也就应知道做什么。
第五条，经营目标能够被比做是轮船航行用的罗盘。罗盘是准确的，但在实际航行中，轮船却能够偏离航线很远。然而如果没有罗盘，航船既找不到它的港口，也不可能估算到达港口所需要的时刻。
第六条，目标不是命令，而是一种职责或承诺。目标并不决定未来，只是一种调动企业的资源和能量以创造未来的手段。
第七条，组织的重点务必放在机会上，而不是放在问题上。如果组织把精力放在出成果的地方，也就是放在机会上，那么就会产生兴奋感冲动感。
第八条，当今企业间的竞争不是产品间的竞争，而是商业模式之间的竞争。
第九条，有效的管理者不做太多的决策。他们所做的，都是重大的决策。
第十条，晋升就应给那些把工作做得不一样的人，给那些能够扩大业务领域的人。
第十一条，管理者，就是把事情做得正确的人。企业家，就是做正确的事情的人。
第十二条。使企业遭受挫折的惟一最主要的原因恐怕就是人们很少充分地思考企业的任务是什么。
第十三条，富人只需辛苦一阵子，穷人却需要辛苦一辈子。
第十四条，你会很惊讶地发现：这世界上有很多事情是能够不必做的，而且也无关紧要。如果你的答案是：“不做这些事也没有什么影响。”你要毫不客气地删掉这些不必做的事情。应当学者说“不”，不管你是用很委婉的方式还是严词以对，总之要说“不”。
第十五条，有效的管理者用人，是着眼于机会，而非着眼于问题。
让我们记住这些道理，没事抄下来贴在墙上，时刻自省。这就是本书的全部内容了，咱们明天开始新的学习。
蜻蜓FM也办年货节了
现在便宜能买的就买点吧，万一以后读书圈没了，至少还有个听书的地方