从生产到消费，如何构建绿色供应链丨“绿动未来”观点精粹
在可持续发展浪潮的引领下，ESG（环境、社会和公司治理）理念已成为企业的价值共识，ESG实践也已成为部分企业转型发展的加速器。
以ESG为杠杆，从生产到消费，越来越多的企业开始塑造绿色供应链。如何创造新需求推动产业的可持续发展？如何通过数字化转型，推动企业绿色供应链的管理？
在7月3日以“绿动未来：消费品行业ESG实践与展望”为主题的论坛上，罗克韦尔自动化(中国)有限公司总裁石安、复旦管院信息管理与商业智能系副教授傅烨，分享了自己的观察与思考。
演讲摘录
如何不断创造新需求？
蓝海在跨界之中
石 安
罗克韦尔自动化(中国)有限公司总裁
在过去的15年，全世界的供应链，东盟、欧盟、美国以及印度，都有结构性的变化，而且还在持续地改变当中。希望通过今天的分享，跟大家探讨全世界的供应链格局发生了什么变化，我们需要思考什么、需要做什么。
今天，我们面临各种各样的挑战，而现在产业里最大的挑战，第一是高度的产能过剩。全中国的制造业横跨第二产，第一季度的数据显示，传统工业的产能利用率是75%，意味着约三成的中国的制造业产能是过剩的。第二是高度的产业同质化，大家都在干一模一样的事情。第三是需求的疲软，因为全世界金融的挑战以及各种各样的“黑天鹅”事件，需求呈现疲软的态势。
01
产能过剩、高度同质化、需求疲软，怎么破局？
非常关键的是创造新需求。如果没有新需求，产能永远是过剩的，同质化只会越来越严重，需求还是疲软的。
那么怎么创造新需求呢？通过科创的一套思维体系，我们可以让产业持续走下去：
第一，科创必须要跟创新真正挂钩。蓝海在跨界之中，科创需要有什么思维？跨界创新的思维和可持续发展的思维。很多人把ESG战略或者供应链思维、“碳中和”的思维放到上了项目之后再考虑，这是行不通的，因为你的DNA没改变。跨界的创新以及可持续发展的整套架构思维，必须在科创阶段植入。
第二，让工业化具备系统性规模化的体系。我们需要思考技术怎样进入到生产环节？生产环节中可持续发展以及整体的自动化、信息化、数字化植入，是否具备在效率最高的基础之上就做前期的蓝图底层规划？
第三，让商业化具备系统性规模化格局。不是说有产品、能生产就有机会。这里面就提到了“专精特新”以及企业的出海，做的是全世界的生意。而且现在的科创，过去这两三年大量的投入在航天航空，未来的商机不只是在地球上。
从创造新需求，从科创到产业的系统性规模化，到商业的系统性规模化，这是一整套的思维逻辑。我希望大家可以进一步更多仔细地探讨。
02
让一整套体系可持续运转的核心是什么？
这套思维逻辑以及规划中最缺的是什么？人才。我们需要有高度思维、跨界思考能力，以及产业经验的核心人才，在我们价值观匹配的基础之上来慢慢地孵化，改变产业结构。
但找到核心的人才在产业界为什么这么困难？因为隔行如隔山。比如，今天我们以消费品为主题，大家干的事情好像在同一个行业，但实际上都不一样，在自身的工厂里面也都不一样。
其实，70%的数字化转型是失败的，知道这是为什么吗？讲到底还是人的因素。数字化转型有没有与企业的战略结合？我们看到很多案例，数字化跟企业的战略不结合，只是上一个数字化项目，最后没结果。更进一步，数字化有没有办法跟产业的大趋势结合呢？如果就是要降成本，数字化的意义并不大。因为在这个“血海”的时代里，没有最便宜，只有更便宜。可见，管理者的思维、决策非常重要。
我想讲的是，如何通过节流的量变带来开源的质变，如何通过开源的量变带来颠覆产业商业模式的质变：我们要通过持续地培养产业界思维最先进的人才，来颠覆这个市场的商业模式，让整套体系真正地更可持续，不断地创造新的需求。
四步走，
推动供应链数字化转型
傅 烨
复旦管院信息管理与商业智能系副教授
为什么叫“供应链数字化”，而不是叫“消费链数字化”呢？一定是跟供应或者生产协同在一起，它的底层技术还是工厂层面、生产制造层面、制造企业生产运营层面相关的工作。
01
供应链管理天生就是数字化的
供应链管理从诞生的第一天开始，就是走在数字化的路上。从这个意义上来说，供应链的数字化只能称之为深化或者深挖，而不是转型。供应链的定义是相对统一的，但是供应链管理，比如有效客户响应、库存管理，落地的底层技术都是数据，是来自企业的数据、企业和企业之间的业务数据等供应链相关的数据；供应链计划、供应链执行，也都是基于数据的。
供应链管理到底是什么？供应链管理的目的或者说是供应链管理的对象，核心内容是管理供应链的效率，即如何提高供应链的效率。对于供应链的效率问题，我们的管理，包括数字化手段，也只能是优化和改善，不可能根治。
有些企业从供应链的结构体系上看，其下游是拉动型的，上游是推动型的，这是什么样的企业呢？做卖方管理库存的企业通常来说就是在这个位置上，从逻辑上来看，它就是一个夹心饼干。有谁愿意主动去做夹心饼干的？一定没有。这是基于牛鞭效应关于数据运营、数据管理、数据共享衍生出来的一些结果。
供应链当中多层级之间更深的、更广泛的协同，跨层的是两层之间在交换实时的库存信息或者实时的销售数据、实时的生产进度数据。在企业的实践中已经越来越广泛的表现是要求跨层级之间的供应源头、需求源头的信息收集和共享。
10多年前，我就看到了汽车整车厂对其上游的控制，比如要求上游供应商提供它的供应商的供应商，据此建设一个全球采购地图。整车厂不会去影响上游供应商的采购决策，但是掌握了“地图”就能有预警机制。而在落地实践上，企业未必愿意把实时采购数据、库存数据等等共享给客户的客户，但至少得告知企业的计划以及大概会受到哪些影响，强调更深刻的信息协同。最高级的阶段已经不再是合作、协作、协同，而是新品研发信息、技术信息都在共享。
供应链是数据和信息，越实时的数据和信息，会产生越大的价值。
02
供应链数字化的核心路径是什么？
供应链数字化，或者叫转型、深化，首先一定是以技术驱动为基础。我们的技术驱动是什么呢？对于供应链而言，我们所需要的技术是以物联网技术为核心的数字技术应用。之后是转型，第一个维度是供应链组织特性再造，即供应链合作关系再造；另一个维度是，价值创造和传递过程中，企业之间的合作关系、企业之间所传递的产品和信息服务内容发生了转型。
我从理论分析角度来看供应链数字化，有以下几点建议：
第一步，持续加大对底层生产运营过程层面的技术投入，成为行业与供应链体系中最具数字技术领导力的企业。
第二步，加快建设企业自己的数字平台。可能未来的3-5年，数据平台还会是一个相对主流的企业数字化建设最主要的工作抓手。但是数据平台的构建，最起码是面向企业数字化的，它不是面向供应链运作需求的。
第三步，把自己的数据平台逐步开放使用，引入供应链当中的合作伙伴或者数据合作伙伴，共建或者共享共有的数据平台。
最后是基于数据的业务创新。基于数据驱动的业务创新一定不是一次性的，而是重复迭代的，这意味着试错，而数字平台可以降低试错成本。
总结成一句话：加大对数字技术的投入，尽快建设完成相对开放的数字平台，才是真正意义上推动供应链数字化的核心路径。